企业内部控制操作实务-2014北京国家会计学院继续教育讲义(5)

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（3）按照流程，检查每个控制点的执行情况，为每个控制点打分。
·古船销售流程检查评价示例：
·审核1：价格控制（权重：10%）
·审核内容1.1
·在新品定价和旧产品价格调整方面，是否由价格小组开会确定并形成相应的价格清单？
·审核办法：审查公司价格清单及相应的价格小组会议记录，看每次价格调整和新产品定价是否由价格小组共同开会讨论确定并均在会议记录上签字。
·评分办法：无价格清单的，该项扣10分；无价格小组会议记录的，扣7分；会议记录无价格小组各方签字或签字不全的，扣5分。
（4）得出每个流程的评价分，并通过加权平均，计算出内控总得分。
（5）撰写内控检查评价报告，提出整改建议。
·检查评价目的
·检查评价范围
·检查评价过程描述
·检查评价中发现的问题
·检查评价的总体结论
·基于检查评价的整改建议。
围绕内控评价健全内控监督

内容2 ——完善内部环境和信息沟通
1.优化内控环境

1.2明确管控模式，理顺管理体制

1.2优化组织架构，完善部门职责

4.完善信息沟通
·一是制定集团内控信息化规划
· 2012年出台集团内控信息化规划，明确了“一个门户、两套体系、三大平台、四类应用”的整体框架，清晰了内控信息化实施的目标、重点、内容、次序、时间和经费预算。为京粮内控E化全面和纵深推进奠定了坚实基础

·二是推动子公司内控流程的“上线”实施
·从2006年开始，集团重要子企业一直积极推行内控关键控制点“在线实现”，有规划、有步骤地进行信息化和内控融合。基本实现了销售管理、生产管理、计划管理、成本管理和存货管理的信息化。
·例如，古船以下两大系统在降低信用风险、保证产品质量方面起到了积极作用
内部控制建设应注意的几个问题
1、内控与战略—战略先行

2、IT融合-------人控到机控

3、内控与BPR---不能混同

4、内控与组织架构---适时而动
· 流程重整蕴含着部门职责调整和组织架构调整
·内控设计有时候会上升到利益格局重新划分的层面
·把内控设计当成一个动态过程，容忍折中与平衡非常重要
5、内控与考核—相辅相成
·将内控检查得分纳入企业的关键绩效指标考核体系

6、内控管理—动态循环

7、创造与优化
削足适履 PK 量身打造
8、决策控制高于其他控制

9、循序渐进
10、一把手工程与全员参与
SOX执行活动 执行SOX活动的组织或部门
公司领导层 内部审计部门 财务报告部门 运营或流程管理部门 IT部门
1.设计流程文件 19% （70） 45% （166） 34% （125） 58% （216） 30% （112）
2.维护流程文件 19% （69） 32% （119） 33% （123） 60% （225） 27% （102）
3.识别风险 31% （117） 63% （234） 37% （137） 37% （139） 21% （77）
4.识别相应的控制 28% （103） 59% （221） 38% （143） 45% （168） 26% （97）
5.测试关键控制 15% （53） 77% （285） 20% （76） 24% （88） 15% （56）
6.自我评价 14% （53） 18% （67） 26% （96） 46% （172） 16% （61）
7.补救控制例外 19% （69） 23% （85） 41% （152） 72% （267） 33% （121）
8.与外部设计师的协调 28% （104） 63% （244） 40% （147） 6% （22） 7% （27）
内控管理活动各部门参与情况的调查----美国管理会计师协会（IMA)2006

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